Themen, die Nachfolgerinnen nicht öffentlich ansprechen

Der Vater sitzt seit der Übernahme durchgehend mit im Büro, obwohl er sich zurückziehen wollte. Er beobachtet, er kontrolliert oder kritisiert auch gerne mal von der Seite. Das ist kein Einzelfall. Es steht nur in keinem Übergabeplan, wann und wo er noch wirklich gebraucht wird.

Die Nachfolgerin wünscht sich mehr Freiheit oder einfach anfangs einen eigenen Rückzugsraum und traut sich nicht, ihn einzufordern.

Ich kenne dieses Gefühl. Mit 26 habe ich das Familienunternehmen übernommen. Nach 30 Jahre rückblickend weiß ich, wie viele Themen es gibt, über die niemand spricht. Nicht im Übergabeplan, nicht in der Familie, nicht bei Freunden und oft nicht mal im eigenen Kopf. So war es auch bei mir. Viele Dinge habe ich mit mir alleine ausgemacht. Das kostete enorm Energie und löste öfters mehr Frust aus als ich mit eingestehen wollte.

Bei meiner Nachfolgebegleitung ist der Satz „Ich verstehe dich“, um den es mir bei all dem geht. Nicht weil ich es mir vorstellen kann, sondern weil ich selbst mittendrin war. Als Psychologin ordne ich diese Themen heute fachlich ein. Als ehemalige Nachfolgerin habe ich sie am eigenen Leib erlebt, mit allen Fehlern, die dazugehörten.

Deshalb schreibe ich diesen Artikel nicht über Nachfolgeplanung. Ich schreibe über das, was Nachfolgerinnen wirklich beschäftigt und wofür es öffentlich kaum einen Raum gibt.

Hier sind die Themen, die in keinem Übergabeplan stehen und die trotzdem jede Nachfolge prägen.

Geschützter Raum: Bevor es jemand anderes weiß

Bei mir kannst du Pläne einfach mal durchspielen. Was wäre, wenn? Was genau würde es brauchen? Was ist schon da, worauf du aufbauen kannst? Wie könnte sich das entwickeln?

Wir gehen den Plan komplett durch, bevor irgendjemand sonst davon erfährt. Kein Familienmitglied, keiner von den Mitarbeitenden und erst recht kein Gesellschafter. Erst wenn du selbst weißt, wo du stehst, gehst du damit nach draußen. Das ist für mich einer der wichtigsten Punkte in der Begleitung überhaupt. Meine Begleitung geht über Coaching und Beratung hinaus. Wir gehen strategisch vor, und das Psychologische ist dabei von Anfang an mitgedacht. Wer sonst war selbst Nachfolgerin, hat ein Familienunternehmen geführt und ist heute Psychologin? Diese Kombination findest du weder bei Coaches noch bei Beratern. Ich sehe die Risiken deshalb aus einer anderen Perspektive. Und ich kann mich in deine Themen hineinversetzen, als wären es meine eigenen. Denn viele davon waren selbst einmal meine.

Viele Nachfolgerinnen kommen mit einer halb fertigen Idee zu mir und trauen sich selbst noch nicht, daran zu glauben. Genau da beginnt die eigentliche Arbeit. Nicht das Nachjustieren einer fremden Meinung, sondern das Freilegen dessen, was die Nachfolgerin eigentlich schon weiß, sich aber noch nicht zu sagen traut.

Geld: Wenn mehr verdienen zum Problem wird

Manche Nachfolgerinnen verdienen deutlich mehr als ihr Partner. Und tragen dabei ein schlechtes Gewissen mit sich herum, das ihnen niemand auferlegt hat außer sie selbst. Die Angst, Männer damit abzuschrecken. Das alte und ewige Vorurteil im Kopf, dass der Mann der Ernährer der Familie ist. Solche hinterweltlichen Gedanken sitzen tiefer, als man glauben würde. Darüber redet eine Nachfolgerin nirgends. Vielleicht mal mit einer Freundin, aber auch da bleibt es an der Oberfläche. Was es wirklich mit ihr macht, kommt in diesem Gespräch nicht vor. Bei mir schon.

Dahinter steckt oft ein altes Rollenbild, das mit der eigenen Realität nicht mehr zusammenpasst. Man ist Unternehmerin, trägt Verantwortung für ein ganzes Team, und soll gleichzeitig in der Partnerschaft klein bleiben, damit es sich für den anderen richtig anfühlt. Diese Bedürfnisse gegen die eigenen finanziellen Bedingungen abzuwägen, ist für viele Nachfolgerinnen ein Balanceakt, den sie nie gelernt haben.

Manchmal gerät eine Nachfolgerin tatsächlich an einen Menschen, für den ihr Einkommen ein echtes Problem ist. Das belastet, und zwar jeden Tag ein Stück mehr. Genauso oft ist es aber nur ein Gefühl. Sie glaubt, dass der Partner so denkt und hat ihn nie gefragt. Beides gehört auf den Tisch, bevor daraus eine stille Regel wird, nach der sie sich selbst kleiner macht, als sie ist.

Familie: Nicht nur Vater und Mutter

Wenn von schwierigen Familienbeziehungen die Rede ist, denkt man zuerst an Mutter oder Vater. Tatsächlich geht es oft um ganz andere Personen. Die Tante, die nie verwunden hat, dass sie selbst nicht gefragt wurde. Der Onkel, der jede Entscheidung kommentiert. Das Geschwisterkind, das nicht übernommen hat und trotzdem mitredet. Nachfolge ist selten ein Zweipersonenstück.

Der Vater, der nach der Übergabe im Büro sitzen bleibt, gehört ebenfalls in diese Reihe. Solche Konstellationen sind weit verbreiteter, als es von außen aussieht, und sie tauchen in keinem Ratgeber auf. Dahinter steckt fast immer dasselbe Muster. Rollen, die nie klar verteilt wurden. Erwartungen, die nie ausgesprochen wurden. Und eine Nachfolgerin, die sich zwischen Respekt und eigenem Anspruch aufreibt, weil beides gleichzeitig da ist und sich nicht einfach auflösen lässt.

Zeit: Wenig Freizeit, viel Verantwortung

Viele Familienunternehmen liegen auf dem Land. Platz für Lager, Platz für Maschinen, wenig Platz für ein Leben außerhalb der Firma. Nachfolgerinnen bleibt oft deutlich weniger Freizeit als Gleichaltrigen. Und es ist schwer, überhaupt jemanden kennenzulernen, der zu ihnen passt, wenn Arbeit und Wohnort eins geworden sind.

Diese Einsamkeit entsteht selten, weil niemand da ist. Sie entsteht, weil es keinen Raum gibt, in dem alles ausgesprochen werden kann. Man ist umgeben von Mitarbeitenden, von Familie, vielleicht sogar von einem Partner und ist trotzdem allein mit dem, was einen wirklich beschäftigt. Genau da setze ich an.

Gesundheit: Was der Körper meldet, wenn niemand hinschaut

Ein Thema, das fast nie im Übergabeplan steht und trotzdem präsent ist: die eigene Gesundheit. Oder die Gesundheit eines nahen Menschen. Kann der Vater die Verantwortung überhaupt noch abgeben, weil er krank geworden ist? Reicht die eigene Kraft, wenn man selbst gleichzeitig große Sorge um jemand anderen trägt? Wie steht es um die eigene mentale Gesundheit?

Nachfolgerinnen funktionieren oft lange über ihre eigenen Grenzen hinaus, bevor der Körper sich meldet. Erschöpfung, Schlafprobleme, ein Rücken, der nicht mehr mitmacht. Das kommt meistens über einen Nebensatz erstmals zur Sprache. „Mir geht’s gerade nicht so gut.“ Danach reden wir weiter, als wäre nichts gewesen. Dabei ist genau dieser Nebensatz oft der wichtigste Satz im ganzen Gespräch. Ich höre da bewusst hin, auch wenn die Nachfolgerin selbst schnell darüber hinweggehen will.

Wirtschaft: Zahlen, die nachts nicht loslassen

Kredite, die plötzlich den eigenen Namen tragen. Investitionen, die entschieden werden müssen, während man noch lernt, wie das Unternehmen überhaupt tickt. Die Sorge, ob die Zahlen aufgehen, ist für viele Nachfolgerinnen ein Dauerthema, das sie mit niemandem teilen. Nicht mit dem Team, das Sicherheit braucht. Nicht mit der Familie, die längst genug Meinung hat.

Bei mir schon. Wir schauen uns die wirtschaftliche Situation ungeschminkt an, mit allen Bauchschmerzen, die dazugehören, und finden heraus, was davon wirklich bedrohlich ist und was nur ein Gefühl ist. Oft reicht es schon, die Zahl einmal laut auszusprechen, damit sie kleiner wird. Nicht weil sich an der Zahl etwas ändert, sondern weil sie nicht mehr allein im Kopf herumspukt.

Visionen: Ideen, die sich niemand traut auszusprechen

Manche Nachfolgerinnen tragen eine Idee mit sich herum, die sie noch niemandem erzählt haben. Eine neue Ausrichtung. Ein neues Geschäftsfeld. Der Abschied von einem Produkt, das seit Jahrzehnten zum Unternehmen gehört. Sie trauen sich nicht, das laut zu sagen, aus Angst, respektlos gegenüber der älteren Generation zu wirken.

Bei mir bekommt diese Idee zum ersten Mal einen Raum, in dem sie wachsen darf, bevor sie überhaupt bewertet wird. Wir prüfen sie von allen Seiten. Was würde es brauchen, damit das funktioniert? Wer müsste mitziehen? Was ist der erste kleine Schritt, der nichts riskiert und trotzdem zeigt, ob die Idee trägt? Erst wenn die Nachfolgerin selbst überzeugt ist, wird aus der Idee ein Vorschlag, der draußen bestehen kann.

Gesellschafterversammlung: Wenn dein Wort abgetan wird

In der Gesellschafterversammlung erleben manche Nachfolgerinnen, wie ihre Themen einfach abgetan werden. Ein Einwand wird belächelt. Ein Vorschlag verschwindet in der nächsten Wortmeldung. Das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden, sitzt danach tief, gerade wenn man rechtlich längst die volle Verantwortung trägt.

Mit jeder Unterschrift haftet die Nachfolgerin, auch wenn andere am Tisch munter mitreden. Dieses Missverhältnis zwischen Verantwortung und Gehör ist eines der bittersten Themen, die ich kenne. Bei mir bereiten wir solche Sitzungen gezielt vor. Welche Formulierung verspricht erfolgreich zu sein? Wo lohnt sich Nachdruck, wo ist Geduld klüger? Damit die Nachfolgerin nicht zu viel improvisieren muss, wenn es darauf ankommt. Improvisieren gehört trotzdem zum Handwerkszeug einer Nachfolgerin.

Team: Die Chefin, die noch „die Kleine“ ist

Langjährige Mitarbeitende kennen sie noch als Kind im Firmenhof. Nein zu sagen fällt dann schwer, das Schuldgefühl sitzt tief. Gleichzeitig die Unsicherheit, wie viel Privates man mit der Belegschaft teilen darf, ohne Nähe mit Autorität zu verwechseln. Und dann sind da noch die Kunden, die spürbar den Vorgänger vermissen und das die Nachfolgerin jedes Mal aufs Neue spüren lassen.

Dazu kommt oft dieses Gefühl, nicht dazuzugehören und eigentlich nichts zu können, obwohl die Ergebnisse etwas anderes zeigen. Erfolge werden dem Zufall zugeschrieben, dem guten Team, der günstigen Lage. Nur nicht der eigenen Leistung. Das ist keine Charakterschwäche, das ist ein Muster, das ich bei fast jeder Nachfolgerin wiederfinde.

Dazu kommt oft auch die Angst, mit Mitarbeitenden über bestimmte Themen überhaupt zu sprechen. Eine Umstrukturierung, ein Abschied oder eine unbequeme Wahrheit. Bei mir bereiten wir genau das vor. Was soll inhaltlich rein? Welche Transparenz braucht es? Wie könnten die Mitarbeitenden reagieren? Das wird auf Herz und Nieren geprüft, bevor die Nachfolgerin allein davorsteht und im schlimmsten Fall einen Schaden anrichtet, der sich nicht mehr gutmachen lässt.

Unterstützung: Warum Scham der falsche Ratgeber ist

Ein Coaching in Anspruch zu nehmen fühlt sich für viele wie ein Eingeständnis an, es nicht allein zu schaffen. Nach außen soll ja alles selbstverständlich laufen. Dabei ist Unterstützung zu holen keine Schwäche, sondern kluge Führung. Das musste ich selbst erst lernen.

Niemand führt allein, auch wenn es von außen oft so aussieht. Jede Nachfolgerin, die ich begleite, ist anders. Manche brauchen zuerst Verständnis, bevor überhaupt etwas geplant werden kann. Andere wollen sofort gefordert werden und legen los, kaum dass sie im Raum sind. Beides ist richtig, wenn es zur Person passt.

Die eigentliche Frage: Was brauchst du?

Bei all diesen Themen fällt mir eines immer wieder auf. Wir sprechen fast nie über die Bedürfnisse der Nachfolgerin selbst. Viele wissen gar nicht, was sie eigentlich brauchen. Ich wusste es auch nicht. Ich habe funktioniert, entschieden, gehalten, getragen. Die Frage, was ich selbst brauche, kam erst viel später und mit Umwegen.

Das ist der rote Faden hinter all den einzelnen Themen. Nicht der Mehrverdienst, nicht der Vater im Büro, nicht die Kredite, nicht die Gesellschafterversammlung sind das eigentliche Problem. Das eigentliche Problem ist, dass niemand fragt, was du brauchst. Und dass du selbst es vielleicht auch nicht weißt.

Mein Ziel bei jeder Begleitung ist deshalb immer doppelt. Eine Übergabe, die für das Unternehmen funktioniert. Und eine Nachfolgerin, die dabei innere Sicherheit gewinnt und ihre eigene Richtung kennt, nicht nur die des Unternehmens.